Som nye medlemmer av Trondheim Tech Port har Kadabra forventninger til samarbeidet.
– Trondheim har mange aktører med en viktig koblingsrolle, men Tech Port har et overordnet mandat i byen. Vi opplever også at det finnes et tankesett her som er litt annerledes enn det vi har møtt i Bergen og Oslo.
Det siste poenget er Jørgensen særlig opptatt av.
– Teknologi som føles som magi, er imponerende. Men den virkelige magien oppstår først når folk forstår den, stoler på den og velger å ta den i bruk – og når virksomheten rundt er rigget for å skape verdi og vokse.
– Kanskje er det egentlig det design alltid har handlet om.
Vi har aldri vært flinkere til å utvikle teknologi. Kunstig intelligens, robotikk, droner og avanserte fysiske produkter flytter grensene for hva som er mulig. På flere områder er Norge helt i front, ofte med Trondheim som spydspiss.
Så skjer det noe interessant.
– Teknologien virker. Prototypen fungerer. Produktet tar form. Og så uteblir kundene, marginene og veksten, sier Espen A. Jørgensen.
Han er daglig leder i Kadabra og mener mønsteret går igjen: Kundene liker ideen, men kjøper ikke. Salg ber stadig produktteamet om unntak. Produktet fungerer, men hver leveranse blir et nytt prosjekt.
– Altfor mange bygger teknologien og produktet først og finner ut av forretningen etterpå. Det er der gapet oppstår.
Kortversjonen av hva selskapet gjør, formulerer han slik:
– Kadabra bygger produkt og forretning samtidig. Fysisk, digitalt og kommersielt.
I praksis hjelper Kadabra teknologiselskaper i tre situasjoner: når de skal kommersialisere ny teknologi, skalere noe som allerede fungerer, eller bygge sin neste vekstmotor.
Linn Kvernland er kommersiell leder og medgründer i Kadabra. Hun har selv vært COO og medeier i en fintech-startup som hun var med på å skalere fra tre til tretti ansatte.
– Det som stopper veksten, er sjelden at produktet er dårlig. Ofte har selskapet ikke tatt tydelige nok valg om hvem produktet er til, hva det skal koste, og hvordan det skal leveres uten at hver kunde blir et nytt utviklingsprosjekt, sier hun.
– Alle vil vokse. Færre har tenkt gjennom hva veksten faktisk krever av organisasjonen, leveransemodellen og prisingen. De valgene må tas mens produktet utvikles, ikke etterpå.
Kadabra har særlig spesialisert seg på avansert teknologi som skal fungere ute i den fysiske verden: industriell AI, robotikk, droner, autonomi og sensorsystemer.
Det er et marked i rask bevegelse.
På investorkonferansen The Foundry i Mandal i juni fikk Jørgensen bekreftet at kapitalmiljøene nå retter mer oppmerksomhet mot den typen teknologiselskaper Kadabra lenge har jobbet med.
– Jeg forventet AI-agenter, språkmodeller og hype-bingo. Det sterkeste signalet var noe annet, nemlig «physical AI». Selskapene som fikk mest oppmerksomhet, hadde ikke nødvendigvis de flotteste AI-demoene. De løste faktiske problemer ute i den virkelige, ofte skitne og kaotiske verden. Samtidig hadde de funnet ut hvordan teknologien skulle selges inn og skape reell verdi i store organisasjoner.
Investorinteressen var særlig rettet mot robotikk, autonomi, maritim teknologi og industrielle systemer.
– Teknologien kan være ekstremt krevende. Men når den først virker, er det ofte koblingen til markedet, organisasjonen og forretningsmodellen som avgjør om den skaper verdi. Forskjellen nå er at kapitalen for alvor ser i samme retning.
Jørgensen mener utviklingsløp i den fysiske verden følger andre lover enn rene digitale produkter.
– Enhetskostnaden avgjøres i konstruksjonen, ikke i salget. Sertifisering, produksjon og service må være en del av produktet fra starten. Samtidig kan beslutningene være både kostbare og vanskelige å rulle tilbake.
Når teknologien skal ut av laboratoriet og inn i fabrikken, sykehuset, skipet eller oppdrettsanlegget, oppstår også nye utfordringer.
– Folk må forstå teknologien og stole på den. Organisasjoner må kanskje endre måten de arbeider på. Da holder det ikke bare å utvikle et godt produkt. Systemet, tjenestene og forretningen rundt er minst like avgjørende.
Dette forklarer også hvordan Kadabra har satt sammen teamet sitt. Selskapet består av ti personer med i gjennomsnitt rundt tjue års erfaring. De har bakgrunn fra blant annet strategi og finans, forretningsutvikling, produktledelse, digital utvikling, maskinteknikk og produkt- og systemdesign.
Teamet har erfaring fra selskaper og miljøer som PwC, Innovasjon Norge, NTNU TTO, Johnson & Johnson, Tietoevry og EGGS Design. De fleste har også vært med på å bygge virksomheter selv, enten som gründere eller sammen med kunder og partnere.
Gjennom Kadabra og tidligere virksomheter har teamet arbeidet med selskaper som Eelume, Blueye Robotics, Maritime Robotics, Remora Robotics, Q-Free, Kongsberg Discovery, Ocein, Hornet og Orvue Surgical, blant andre.
– Vi har gjort dette lenge nok til å se hvor skoen kommer til å trykke, sier Jørgensen.
– Det er lett å finne noen som kan produktutvikling, og lett å finne noen som kan forretningsstrategi. Det som er vanskelig, er å få de to beslutningene tatt i samme rom, på samme tid, av folk som forstår begge deler.
Historien begynte i 2004. Da startet nyutdannede fra Institutt for produktdesign ved NTNU selskapet Kadabra Produktdesign.
Det ble flere gode år, men markedet var fortsatt umodent.
– Det var ikke dårlig butikk, men det gikk for sakte. Vi slapp heller ikke til der vi mente vi kunne skape størst verdi: ikke bare ved å utvikle produktet riktig, men ved å være med på å utvikle det riktige produktet og forretningen og tjenestene rundt, sier Jørgensen.
– Vi laget ting vi fortsatt er stolte av, men uten alltid å bygge forretningslogikken parallelt. Den lærdommen er mye av grunnen til at Kadabra ser ut som det gjør i dag – og til at vi nå heter Kadabra, ikke Kadabra Produktdesign.
I 2012 gikk miljøet inn i det som ble EGGS Design. Selskapet vokste fra 12 til over 120 ansatte på ti år og ble kjøpt av Sopra Steria i 2021.
Tre år senere startet åtte av dem Kadabra på nytt under det gamle navnet.
– Vi ønsket å bygge et spesialisert miljø for teknologibedrifter som utvikler kompliserte produkter og systemer for den fysiske verden. Det krever en annen størrelse, arbeidsform og forretningslogikk, sier Jørgensen.
I dag er de ti personer. Ambisjonen er ikke å bli størst.
– Vi skal være store nok til å samle ekspertisen som trengs, og små nok til at fagfolkene kan arbeide tett sammen med kundene. Vi vil operere smart og smidig og samtidig holde oss faglig i front.
På veggen i kontoret henger et maleri laget av en tidligere kollega. «Never Stagnate» står det med store bokstaver. Maleriet har fulgt miljøet gjennom alle tre selskapene og nå inn i AI-tidsalderen.
– Vi tok det med oss inn, og vi tok det med oss ut igjen, sier Martin Gudem Ringdalen, medgründer og en av dem som har vært med hele veien.
Kadabra arbeider også med modeller som skal bringe selskapet enda tettere på kundene og prosjektene over tid. Det kan innebære partnerskap der Kadabra tar del i både risiko og oppside, og i noen tilfeller eierskap.
Det første eksempelet er en undervannsthruster basert på ny motorteknologi. Her arbeider Kadabra med hele løpet, fra teknologivalg og produktutvikling til forretningsbygging og finansiering.
Gudem Ringdalen har doktorgrad i produktutvikling fra NTNU og fem patenter bak seg. Han leder den tekniske utviklingen av thrusteren.
– Teknisk kompleksitet er skjult risiko. Den driver kostnader og forsinkelser og kan dukke opp igjen som et forretningsproblem lenge etter at ingeniøren har gått videre. Om en thruster ender opp med å koste noen tusenlapper eller hundretusener, avgjøres ikke i prisforhandlingen. Det avgjøres i konstruksjonen.
Han mener eierskapet gjør sammenhengen mellom beslutningene tydeligere.
– Når vi selv er medeiere, kan vi ikke skyve vanskelige valg over på en kunde. Vi må ta ansvar for helheten. Det gjør oss også til bedre rådgivere.
Jørgensen understreker samtidig at arbeidet med kundene fortsatt er kjernen i Kadabra.
– Thrusterprosjektet er rigget som et kundeprosjekt, og det viktigste og morsomste vi gjør, er fortsatt å jobbe med kunder og utfordringene deres. Men vi har et tankesett som byggere. Vi utfordrer hele tiden oss selv på hvordan vi kan komme tettere på, arbeide smartere og virkelig være med på å skape verdi.
Visste du at Trondheim har et gratis, engelsk kulturmagasin som deles ut i hele byen? Tidligere har enkeltvise utgaver hatt teknologifokus, men i år vil hver eneste utgave ha minst 7 sider teknologirelatert innhold - som seg hør og bør i en teknologihovedstad! Dette er gjort mulig gjennom et samarbeid mellom Trondheim Tech Port og The List.